Décideur : solitaire mais pas isolé

Nous l’avons vu dans le précédent article portant sur la prise de décisions en situation de crise[1], la capacité à faire face en gardant l’esprit clair et efficace doit relever pour le décideur d’une préparation quasi mentale s’appuyant sur une formation et des entraînements solides, au plus proche « du réel ».

Toutefois, si garder sa capacité de réflexion et d’action en situation de stress est nécessaire à une prise de décision efficace, elle n’est pas suffisante. Il faut également que le décideur évite de s’isoler. Evite la posture de l’homme providentiel réfléchissant seul et assénant ses ordres du haut de sa tour d’ivoire. Si la décision en tant que telle est un acte individuel du dirigeant, elle doit découler d’un travail d’analyse et d’une réflexion collective.

Au travers de différents échanges avec Monsieur le Préfet de Région Honoraire Rémy PAUTRAT*, Nous avons tenté de partager nos expériences respectives selon les différentes situations qui se rencontrent.

De façon empirique, les situations exceptionnelles peuvent se classer en 2 catégories :

• Les situations dont la probabilité était assez forte pour que l’on ait eu le temps d’y réfléchir préalablement et de s’y préparer sérieusement. Cela suppose la mise en place d’une cellule de veille permettant de déceler les signaux faibles indiquant le passage de la probabilité à la certitude, l’élaboration de plans de réponses structurés et la réalisation d’exercices réguliers. Ces derniers permettant de valider l’efficacité des procédures de management et de renforcer le degré de préparation de l’organisation. Force est toutefois de constater que ce n’est pas toujours le cas. La cellule de veille, lorsqu’elle existe, est souvent orientée « business ». Les exercices ne sont pratiquement jamais réalisés pour des excuses diverses, manque de temps, de moyens, etc. En conséquence, on constate une impréparation chronique, la défaillance des méthodes et moyens sensés permettre la gestion des incidents et des situations exceptionnelles, qui de fait se transforment alors en crise[2]. On déplore ainsi souvent un manque certain de culture d’anticipation[3]. Celle-ci ne devrait pourtant pas faire défaut car toute approximation dans l’évaluation des menaces prévisibles devrait être proscrite. Il s’agit en effet d’un acte de gestion stratégique dont l’objectif essentiel consiste à protéger le cœur même du métier ou de l’activité de l’organisation, qu’elle soit publique ou privée.

• Les situations qui, raisonnablement, sont très difficile, voire impossible, à prévoir. Le maître mot est ici l’imprévisibilité et la façon dont il faut l’aborder car on ne peut en effet ni passer son temps à identifier toutes les menaces possibles, ni se retrouver frappé d’incapacité en cas de crise déclarée. Pour faire face efficacement et rapidement – car le décideur doit agir sous la surveillance parfois pesante des tierces parties (actionnaires, représentants du personnel, clients pour les entreprises privées, Politiques et opinion publique pour les autorités, médias pour tous) – il faut toujours, malgré les pressions et le stress, prendre le recul nécessaire et réfléchir. Le premier réflexe est souvent d’agir très vite, et c’est une erreur. Il faut se donner du temps pour être certain d’avoir bien compris les différentes composantes de la situation, savoir précisément le résultat que l’on veut obtenir et comment l’atteindre. De ce point de vue le travail efficace n’est jamais solitaire, il faut avoir l’humilité de ne pas la jouer « perso », éviter de s’isoler et négliger l’apport de ceux qui sont impliqués dans la gestion de la crise. Il faut accepter de reconnaître les autres. Ce n’est pas si facile car pour le décideur ultime, la tentation de vouloir en imposer et se poser comme le « sachant » peut conduire à sous-estimer des expertises pourtant utiles émanant de subordonnés. Ne pas se laisser aller à une forme d’autoritarisme ou se laisser dépasser par son ego, réactions que le stress et la pression favorisent. Il faut au contraire adopter un comportement qui permette aux analyses et propositions diverses de s’exprimer librement, se limiter à en assurer la synthèse afin d’éclairer sa propre prise de décisions.

Ainsi, on voit bien l’importance du comportement de celui qui décide en dernier ressort. Il doit au fond ne pas se laisser enfermer dans une conception solitaire de l’autorité, mais au contraire faire œuvre commune et préparer sa décision par un travail collectif. Si la décision est solitaire, sa construction est solidaire. A cet égard la pratique est aussi importante que le tempérament.

D’aucuns pensent que “le chef doit être craint”. Une conception peut être obsolète pour le manager d’aujourd’hui. Respecté, sûrement. Mais plus que la crainte, c’est l’adhésion de son équipe qu’il doit susciter. Ceci revêt une très grande importance dans l’action quotidienne mais plus encore en situation de crise. Cela passe principalement par la reconnaissance et l’expression de l’importance et de la compétence de chacun des collaborateurs. Ainsi reconnus, ils n’auront aucun frein à l’expression d’apports souvent décisifs dans l’élaboration de la bonne solution.

Finalement, si pour chaque situation la formation et l’entraînement forment la base de la préparation à la gestion des situations exceptionnelles, le contenu et l’objectif diffèrent assez strictement. Dans le premier cas des situations « prévisibles », il s’agit de transmettre des procédures, consignes ou plans de réponses structurés et apprendre à les maîtriser au travers d’exercices de déploiement afin de renforcer la capacité de réaction de l’organisation face à un risque identifié. Dans le second, les crises « imprévisibles », l’objectif est surtout de développer le potentiel d’anticipation et d’adaptation des équipes soumises à une situation imprévue et à un environnement incertain. Cela passe par le développement d’une méthode plus qu’une action. Une méthodologie fondée sur des processus – de veille, d’analyse, d’échanges, etc. – plus que sur des procédés mécaniques de mise en œuvre. La finalité est, en deux mots, de cultiver l’agilité de l’organisation.

En conclusion, gérer une crise est plus affaire de qualité managériale que de gestionnaire (elle est nécessaire mais subséquente). Souvent, on estime que cette qualité est innée. Que le management « ne s’apprend pas », et pourtant. Former les décideurs à l’exercice, difficile, de l’autorité bienveillante, aussi bien dans l’administration que dans l’entreprise, est sans doute une nécessité devenue incontournable face aux situations complexes et à l’espace global d’incertitude qui est le nôtre.

Thierry MARCHAND / Rémy PAUTRAT

*M. Le Préfet Honoraire Rémy PAUTRAT, Directeur de la Surveillance du Territoire (1985-1986), Conseiller technique puis de Conseiller pour la Sécurité auprès du Premier ministre, Michel ROCARD, (1988-1991), Secrétaire général adjoint de la Défense Nationale (1994-1996), Préfet de la Région Basse-Normandie (1996-1999) puis de la Région Nord-Pas-de-Calais (1999–2002).

[1] https://www.linkedin.com/pulse/gestion-de-crise-optimiser-la-prise-d%C3%A9cision-thierry-marchand

[2] Définie ici comme la situation issue de l’incapacité de l’organisation à proposer une réponse ou de proposer une réponse inadaptée, voire contre-productive.

[3] Une étude récente de l’ANDRH montre que 67% des adhérents qui ont répondus n’avaient pas de PCA avant la crise du COVID19 et seulement 39% d’entre eux l’ont élaboré 16 mars.