Aujourd’hui, les entreprises, confrontées à des perturbations majeures, sont sous tension permanente.  La plupart des managers doivent gérer au quotidien la pression d’une situation sanitaire complexe, dans un contexte économique inédit et un degré d’incertitude maximal.

Il est pourtant essentiel que les bonnes décisions soient prises rapidement afin d’apporter les réponses les plus pertinentes, voire rassurantes, en situation de stress.

Pourtant, personne ne nait avec la capacité de fonctionner efficacement sous pression. Ce n’est pas inné. Acquérir cette compétence au travers de techniques éprouvées et de solutions spécifiques devient un enjeu majeur.

Pourtant, la gestion d’une entreprise en situation courante et en situation exceptionnelle voire de crise ne paraît pas comporter au premier abord de différences majeures.

Le processus de management s’appuie toujours sur 4 organes d’importances variables mais complémentaires : l’organe assurant la collecte et l’analyse des informations (la veille stratégique), l’organe de décision (la gouvernance quelle que soit sa forme), l’organe opérationnel en charge de son déploiement et l’organe de contrôle qui évalue le résultat des décisions mais également la méthode appliquée.

Ainsi, nous pourrions partir du principe qu’alimentée en bonnes informations et renforcée par des analyses pertinentes, les dirigeants vont prendre des décisions rationnelles qui n’auront plus qu’à être efficacement mise en œuvre. Quelle ce soit la situation, « normale » ou « exceptionnelle ». Ce n’est pourtant, l’expérience le démontre, pas toujours le cas.

En situation de gestion courante, les décisions prises sont très majoritairement rationnelles à défaut d’être toujours justes et efficaces. Pour ce faire, la gouvernance peut en effet s’appuyer sur sa formation, compter sur son expérience et disposer d’un délai suffisant pour faire sereinement ses choix. S’ils sont erronés, c’est dans la plupart des cas, à cause d’une analyse défaillante bien que rationnelle.

En période de tension extrême, en situation de crise, les conditions sont totalement différentes (enjeux cruciaux, examen minutieux du comportement par les parties prenantes, attentes élevées et conséquences définitives). Tout est enjeu et vous devez faire un travail en faisant du mieux possible. Mais se tromper n’est tout simplement pas une option. C’est là que survient la pression.Dès lors, sous les effets du stress, le doute s’installe, la tendance à l’indécision se renforce et notre représentation du monde supplante le réel, perturbant profondément la capacité d’analyse et, par voie de conséquence, le processus décisionnel.De nombreuses pistes ont été explorées afin de développer ou d’acquérir cette compétence si particulière consistant à conserver sa pleine capacité de décision en situation de crise. Mais rares ont sont celles qui envisagent la question sous l’angle individuel autant que collectif.

L’apport du sport de haut niveau dans la gestion des situations de stress

L’une d’entre-elles vient du sport de haut niveau. Elle a été mise en évidence par l’entraîneur de rugby anglais Clive Woodward lors de la campagne réussie de la Coupe du monde 2003.

L’objectif ? favoriser une prise de décision efficace et la capacité à la mettre en œuvre au bon moment. La méthode ? Développer les pensées constructives. Le concept ? le T-CUP, acronyme de « Thinking Correctly Under Pressure ».

Le principe ? Sous pression, les pensées négatives ou polluantes s’imposent et viennent limiter durablement et profondément la capacité à faire des choix adaptés. Il est donc nécessaire de laisser émerger des pensées plutôt constructives. Se pose alors la question de savoir comment favoriser leur émergence, en temps utiles, alors que c’est assez contre-intuitif puisque :

  • Il n’y a pas de relation causale entre une pensée et une décision ;
  • Il est impossible de contrôler ses pensées. Leur qualité et le moment où elles surviennent.
  • On ne sait pas comment et pourquoi elles se forment.

A noter que ce constat tend à disqualifier toutes les techniques visant à « maîtriser » ses pensées.

La solution ? Ne pas tenter de contrôler les pensées, mais plutôt d’en connaitre la nature, au travers de sa propre expérience, puis de mettre en lumière les « croyances » qui les génèrent pour les éliminer ou les transformer.

Une pensée est une phrase écrite par le cerveau proposant une fausse représentation de la réalité. Une croyance est le résultat du processus mental consistant à considérer comme une vérité une thèse indépendamment des faits ou en l’absence même de faits.

Individuellement, un manager estimera qu’il faut être expert dans son domaine pour pouvoir s’engager. En conséquence, s’il ne se considère pas comme tel, il se sentira illégitime pour le faire. Collectivement, un Comité de Direction peut avoir développé la croyance commune que l’entreprise est prête pour affronter telle ou telle situation. Il n’aura alors aucune velléité à mette en œuvre une mesure spécifique, même si elle était prévue.

Bien que la production de la pensée soit aléatoire, elle survient généralement dans une situation influencée par nos croyances et sur ce qui nous semble vrai à ce moment-là. Nos croyances, souvent plus négatives que constructives, ont tendance à augmenter le stress et à biaiser notre perception du vrai. Quel que soit le niveau réel d’informations dont nous disposons, cela entraine une diminution plus ou moins grande de la capacité à prendre la bonne décision.

Connaitre ses croyances afin de les « sortir » de l’équation ou de maîtriser leur effet distordant permettra de diminuer l’anxiété, de maintenir le potentiel d’analyse et donc renforcer la capacité de jugement.

En résumé, moins nous aurons de croyances (ou mieux nous les connaitrons), plus nous diminuerons la part d’incertitude dans nos décisions. Cette notion de croyance, bien connue du développement personnel et du coaching, n’est pas absente dans l’entreprise en tant que groupe de personnes ou dans un Comité de Direction. Dans un environnement incertain et générateur de pression tel qu’une crise, son impact peut être dévastateur. Par cette méthode, le T-CUP vise à réduire cette pression perçue et à améliorer la capacité de prise de décision des individus. Cela permet également des performances constantes en supprimant les aléas provoqués par une mauvaise prise de décision. Réagir correctement sous pression nécessite une solide préparation basée sur un travail de fond appliqué sur le fonctionnement profond de la structure et des personnes qui la compose.

L’une des solutions est de s’appuyer sur la capacité aujourd’hui démontrée du cerveau à accepter de nouvelles pensées et à s’adapter aux circonstances. On peut ainsi l’exercer à analyser son propre comportement afin de développer de nouvelles formes de réponse. Il est ainsi possible au travers d’un tableau (intégrant les circonstances, les pensées générées, les émotions qui en résultent, les actions qui en découlent et enfin les résultats obtenus) évaluer les écarts et identifier les (croyances) causes. Puis de concevoir les pensées constructives nécessaires à la modification du processus.

Si cette méthode n’apprend pas à proprement parler à prendre les bonnes décisions, elle permet de se mettre en situation à pouvoir les prendre.

Quand un T-cup cache un T-cup : passer du « correctement » au « clairement »

La méthode présentée ci-dessus peut toutefois montrer ses limites dès lors que la situation en plus d’être critique se double d’une contrainte en termes d’urgence, d’immédiateté. En réduisant drastiquement le temps de réaction possible, la contrainte temporelle va venir perturber le processus de « pensée correcte » en renforçant à nouveau le niveau de stress et d’anxiété. Le cerveau est composé de trois parties : l’instinct, l’émotion et la pensée. En cas d’urgence immédiate, il arrive souvent que la pensée s’arrête ou déborde de négativité. S’installe alors un cercle vicieux où instinct et émotion réduisent la capacité à saisir les indices et les informations et donc la capacité à prendre de bonnes décisions. C’est l’effet de sidération. On ne pense plus « correctement ». Il est donc nécessaire sortir de ce cercle vicieux pour réussir à penser clairement avant de pouvoir penser correctement dans une situation d’urgence immédiate. En résumé, si vous pensez clairement et que votre attention est pleinement engagée, vous prendrez vos meilleures décisions. C’est tout l’inverse lorsque vous êtes distrait et que vous ressentez des pensées intrusives, qui peuvent se manifester par du stress, de la frustration et de la colère.

C’est situation courante dans le sport de haut niveau à laquelle s’ajoute également la fatigue physique parfois extrême, voire la douleur. Pour y faire face, le préparateur mental des All Blacks Gilbert Enoka a complété l’approche de Woodward en s’attachant à aider ses joueurs à garder les idées claires pour leur permettre de réfléchir correctement quelle que soit le niveau de stress. Un T-cup (Clearly) préalable au T-cup (Correctly). Pour se faire, il a développé un certain nombre de techniques permettant de se recentrer, de se reconnecter à son cerveau dès que cet état est identifié.

La plus simple est d’anticiper au maximum ses propres réactions. L’objectif n’est pas de chercher à éviter à tout prix de se retrouver en situation de sidération (on ne peut pas maîtriser ses pensées), mais d’avoir prévu une « action type » à appliquer dès qu’on se sent « bloqué ».  Certains joueurs vont relacer leurs souliers, d’autres s’asperger d’eau le visage, d’autres enfin fixer un point lointain. Une seule bonne solution, celle qui fonctionne. Il en est de même en groupe. L’effet de sidération peut saisir toute une équipe en même temps. La sidération d’un joueur clé peut aussi se transmettre à ses coéquipiers. Là encore, il s’agira de définir ce qui peut être fait, collectivement, pour réussir à se recentrer sur l’objectif : prendre les bonnes décisions. Celles fondées sur l’analyse et/ou le plan prévu préalablement.

Du terrain de jeu à l’entreprise

On a l’habitude d’entendre « A entraînement difficile, match facile ». Je préfère dire « à entrainement solide et individualisé, match maîtrisé ». Dans cet esprit, la normalisation et la formation sont impératives pour réduire la complexité de la prise de décision et limiter l’incertitude générée par les situations de stress. Il est ainsi important d’élaborer des procédures simples mais complètes et d’exercer les équipes, quel que soit le positionnement hiérarchique de leurs membres, à leur mise en œuvre. Cette phase doit idéalement être précédée par une évaluation du degré de maturité de l’organisation, de l’efficacité des structures et du fonctionnement des organes. La clé est la planification, la préparation, l’entraînement et le débriefing continu. En considérant diverses situations et en exposant les individus à une gamme de scénarios, d’environnements et d’expériences réalistes et solides, nous pouvons élever le niveau de résistance de l’organisation, diminuer la sensibilité des acteurs à la pression apparente et donc améliorer la capacité de prise de décision intelligente et renforcer la qualité de la mise en œuvre.

CALISTE Conseil et CALISTE Formation vous proposent de déployer dans votre entreprise les éléments clés de T-CUP et de sa préparation :

  • Evaluer la réactivité de votre organisation, sa sensibilité à la problématique et sa capacité d’anticipation des situations ;
  • Former vos collaborateurs et vous-même à la prise de décisions sous pression, aux techniques et méthodes T-cup et sensibilisation à la démarche.

  A venir : Gestion de crise : optimisation de la fonction opérationnelle


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